Das ist etwas, was ich nach dieser Woche in meinen Führungskräftetrainings
noch einmal ganz klar sagen möchte.
Ich nehme gerne meine Glaskugel zur Hand.
Nicht, weil ich esoterisch unterwegs bin, sondern weil ich es tatsächlich genauso empfinde:
Wir wissen nicht, was kommt.
Wir wissen nicht, welche Rahmenbedingungen uns in den nächsten Jahren beschäftigen werden.
Wir wissen nicht, was gesellschaftlich passiert, was Organisationen brauchen werden und was Führung dann konkret bedeutet.
Ich habe mich schon vor vielen Jahren mit VUCA beschäftigt.
Und natürlich ist vieles davon heute noch relevant. Gleichzeitig weiß ich auch,
dass ganz vieles von dem, was wir gelernt haben, heute gar nicht mehr so einfach umzusetzen ist.
Deswegen arbeite ich zum Beispiel mit AQAL, mit dem Modell von Ken Wilber.
Weil ich es hilfreich finde, unterschiedliche Perspektiven auf das zu bekommen, was gerade passiert.
Aber auch das ist nur meine Sicht auf die Welt.
Und das ist mir diese Woche wieder sehr bewusst geworden.
Eine Diskussion fand ich dabei besonders spannend.
Eine Führungskraft kam auf mich zu und sagte:
„Daniela, ich finde es total spannend, dass wir irgendwie wieder zurückgehen,
was Hierarchien anbelangt.“
Wir haben so lange über New Work gesprochen.
Über Open Mind.
Darüber, dass Menschen neue Ideen entwickeln dürfen. Dass wir Räume brauchen,
in denen Neues entstehen kann.
Und ja, das glaube ich nach wie vor.
Aber gleichzeitig brauchen Menschen Sicherheit.
Gerade in unsicheren Zeiten.
Denn wie sollen neue Ideen entstehen, wenn ich selbst gerade gar nicht weiß,
woran ich mich orientieren kann?
Und vielleicht ist genau das gerade eine der großen Herausforderungen für Führung.
Wir können nicht einfach sagen:
„Ihr seid jetzt selbstorganisiert. Macht mal.“
Vielleicht brauchen Menschen gerade etwas anderes.
Und gerade die Generation, die Corona in ihrer Schulzeit erlebt hat, bringt noch einmal
ganz andere Erfahrungen mit. Unsicherheit. Veränderungen. Dinge, die plötzlich nicht mehr
selbstverständlich waren.
Das bedeutet nicht, dass diese Menschen nicht arbeiten wollen und können.
Vielleicht brauchen sie einfach eine andere Form von Führung und Orientierung sowie klaren Rahmen.
Und gleichzeitig die Möglichkeit, innerhalb dieses Rahmens ihren eigenen Weg zu finden.
Und da bin ich wieder bei dem Thema, das mich schon lange begleitet: dem traumasensiblen Blick.
Ich bin sehr dankbar, dass ich nicht nur aus dem Wissenschafts- und Führungskontext komme,
sondern auch aus diesem Bereich.
Ich weiß, dass viele bei dem Wort Trauma erstmal sagen:
„Damit habe ich doch nichts zu tun.“
Doch, haben wir.
Aus meiner Sicht ist das allgegenwärtiger, als wir manchmal denken.
Und es beeinflusst, wie wir mit Veränderung umgehen. Wie wir Entscheidungen treffen.
Wie wir auf andere Menschen reagieren.
Und dann sind wir ganz schnell bei dem Wort „Trigger“.
Auch so ein Wort, das inzwischen ziemlich inflationär verwendet wird.
Aber vielleicht lohnt sich trotzdem die Frage:
Warum kann ich das gerade nicht neutral betrachten?
Warum muss die andere Sichtweise falsch sein?
Warum kann ich nicht akzeptieren, dass ein anderer Mensch die Welt anders sieht als ich?
Denn meine Sicht auf die Welt ist meine Sicht auf die Welt.
Sie muss nicht die Wahrheit sein.
Und ich glaube, genau das fällt uns gerade zunehmend schwer.
Unterschiedliche Meinungen auszuhalten.
Auszuhalten, dass jemand anders entscheidet als ich.
Und vielleicht sogar auszuhalten, dass jemand zu diesem Zeitpunkt bestmöglich für sich handelt,
auch wenn mir das überhaupt nicht gefällt.
Aber genau das ist für mich Vielfalt.
Dass wir unterschiedlich sind und unterschiedlich denken.
Und, dass wir unterschiedliche Erfahrungen mitbringen.
Die Aufgabe von Führung ist aus meiner Sicht nicht, diese Unterschiede wegzumachen.
Sondern Vielfalt zu managen.
Und dafür brauchen wir aus meiner Sicht keine Experten, die uns erklären,
wie die Zukunft funktioniert.
Denn die gibt es nicht.
Wir brauchen Menschen, die bereit sind, neu zu denken.
Und Neudenken funktioniert für mich nicht in alten Strukturen.
Dafür müssen wir zuerst unsere eigenen Dynamiken erkennen.
Unsere eigenen Muster und eigenen Vorstellungen davon, wie Führung zu sein hat.
Und nein, auch dafür bin ich keine Expertin.
Ich kann Wissen zur Verfügung stellen, Modelle anbieten, Fragen stellen und den Rahmen halten.
Einen Rahmen, in dem neue Wege gegangen werden können.
Aber welchen Weg ein Mensch geht, das kann ich nicht entscheiden.
Und vielleicht ist genau das meine Aufgabe als Begleiterin solcher Prozesse.
Nicht die Antwort zu kennen.
Sondern den Raum zu halten, in dem Menschen ihre eigenen Antworten finden können.
Denn eines glaube ich: Menschen folgen Menschen.
Und Menschen verlassen ihre Führungskräfte, nicht ihre Unternehmen als solche.
Und vielleicht ist genau das die Frage, die wir uns in Führung viel öfter stellen sollten:
Welchen Raum schaffe ich, damit Menschen mir auch in unsicheren Zeiten folgen können?